Leestip: Wat jammer dat het ICT-manifest een ICT-manifest is!

In de jaren ’90 werkte ik bij een verzekeringsmaatschappij. Net als andere verzekeringsmaatschappijen fuseerden we met andere maatschappijen, kochten we tussenpersomen en hun administratie op, introduceerden we nieuwe producten en kochten we steeds weer nieuwe administratiepakketten. Als gevolg van al die wildgroei hadden we op zeker moment vier centrale klantadministraties (!) en meer dan twintig decentrale klantadministraties. Een verhuizende klant met tien polissen moest ongeveer acht adreswijzigingen opsturen voor zij alle polissen op haar nieuwe adres kreeg. En omdat we voor onze tussenpersonen elk jaar weer nieuwe uitzonderingen maakten, waren de systemen ook nog eens instabiel. 

Wij van ICT stelden allemaal oplossingen voor: we kwamen met een ICT-verbeteragenda, we schetsten een Estland-achtig ICT-Utopia, met complexiteitreductie en eenmalige opslag van klantgegevens en gestandaardiseerde koppelingen met alle andere administraties, en we lieten overtuigende business cases zien. Maar de directie (C-level bestond nog niet) bleef zichtbare verandering belangrijker vinden dan onzichtbare structurele verandering. 

En toen kwam internet. Een klant moest natuurlijk in één oogopslag kunnen zien welke polissen ze had. Binnen een paar jaar hadden we de gevraagde transitie gemaakt: administraties werden samengevoegd, complexiteit gereduceerd en we kregen één centraal klantensysteem. Onderweg had de Marketing-afdeling nog wel een soort digital-first veranderaanpak uitgeprobeerd buiten ICT om maar behalve tien miljoen gulden aan kosten leverde dat niets op. Wat bleek: we hadden geen visie op onze organisatie, we vonden de korte termijn altijd belangrijker dan de lange termijn en uitzonderingen waren belangrijker dan standaards. De klant is koning tenslotte. Tot internet andere prioriteiten afdwong. Ja, we hadden ICT-problemen, maar nee, die konden we niet oplossen met ICT-oplossingen.

We hebben de neiging om ICT als iets zelfstandigs te bekijken, maar dat is het juist niet. Wat Estland bijzonder maakt, is niet het resultaat met heel veel succesvolle ICT, maar wat daarvoor zorgde: een regering en een parlement met een visie op een digitale samenleving. In 2013 zei Rutte: “visie is een olifant die het zicht belemmert”, en de slechte staat van ons ICT-landschap is dáár het gevolg van. Net als, onder andere, de kwaliteit van ons onderwijs en de stikstofproblemen. Visie leidt tot beleid en beleid heeft voor- en nadelen. Als je de nadelen niet accepteert, krijg je de voordelen ook niet. Dat vergt ferme besluiten en daar zijn onze kabinetten niet van. En die van Estland wel. Verouderde ICT en processen zijn een gevolg, geen oorzaak. 

Het probleem begint even goed in de Tweede Kamer en in departementen, daar is ad hoc en de kool en de geit sparen belangrijker dan visie en structuurvoordelen. De Belastingdienst is van geld ophalen, waarom moeten die bij de toeslagenaffaire ineens geld brengen? Omdat we een ad hoc oplossing nodig hadden. En net als bij mijn verzekeringsmaatschappij overvragen wij onze uitvoering met details en vernieuwing. De ICT van de Belastingdienst is het gevolg van voortdurende overvraging en vernieuwing, ook in de details. Waterschappen, provincies en gemeenten worden overvraagd door nieuwe wetgeving, die gaan binnenkort onderuit, ook zonder Omgevingswet. Vast en zeker met ICT-problemen, maar niet door ICT-oorzaken. De memorie van toelichting op de nieuwe pensioenwet bevat meer dan 600 pagina’s, wie vertaalt dat naar compacte en onderhoudbare ICT? En dan moet de lagere regelgeving nog komen! En dan zijn al die uitvoeringsorganisaties ook nog eens decennialang kapot bezuinigd: hier heb je minder geld, maar lever meer.

We moeten voorkomen dat we reële problemen bestrijden met de irreële aanpak van mijn Marketing-afdeling. De afsluitdijk en de corona-app zijn geïsoleerde opdrachten met heel weinig koppeling met de rest van de overheid. En ze waren het resultaat van een ‘business’-opdracht, met heel weinig detaileisen. Die aanpak kán niet bij de Belastingdienst of bij UWV, waar alles met alles samenhangt. Structuurverbetering daar vergt nieuwe, sterk vereenvoudigde wetgeving, iets wat we vroeger ook één keer in de vijftien jaar deden bij de inkomstenbelasting. En Estland-Utopia bereiken we alleen maar als we de veranderingen in samenhang bekijken én aanpakken. 

Als we met die kennis naar de vijf beleidsvoorstellen kijken, moeten we ze alle vijf, in niet-willekeurige volgorde, herdefiniëren:

Verbind uitvoerders en beleidsmakers met elkaar. Dat is zeker een goed idee, maar de echte vervuiling komt uit de Tweede Kamer, daar ontstaat de wirwar. We moeten het benutten van digitale mogelijkheden combineren met een streven naar eenvoud. Die twee dingen moeten de hoofdmoot vormen van alle commissies en overleggen in de regering en in de Tweede Kamer. Zodat we snappen en zien wat de maatschappelijke kosten zijn van al die uitzonderingen. Dus:

1. Verbind uitvoerders en beleidsmakers met elkaar, kom met langetermijn-voordelen en accepteer de kortetermijn-nadelen.

Creëer één transparante en veilige plek voor persoonsdata. Dat is er al in de vorm van de basisadministraties. Maar het basisidee is goed: eerst beleid, zie hierboven, en dat verankeren. ICT-ers zouden het architectuur noemen. Denk als Estland, heb een digitale visie op de overheid en veranker die. Dus:  

2.Creëer een digitale en administratieve ‘grondwet’, waarin we leidende organisatie- en ICT-principes verankeren en afdwingen.

Investeer op een slimme manier in ICT-renovatie. Deze is te kort door de bocht. Het gaat niet om ICT-renovatie, maar om administratie-renovatie, het gaat niet om geïsoleerde veranderingen, maar om veranderingen in samenhang. We moeten de administratieschuld in tien jaar afbouwen, vanuit een organisatievisie. Stop met al die politieke details, stop met zielloos bezuinigen. Heb een visie op het bijbehorende verandertraject, net als Estland. We hebben een Deltaplan nodig dat ervoor zorgt dat we op dit gebied ons hoofd veilig boven water kunnen houden. Dus:

3. Maak een compact, samenhangend en wendbaar langetermijnplan.

Versnel de transitie met digital-first uitvoerders. Ja, we moeten focus op structurele verbetering organiseren. Niet in losse projecten, we hebben geen afsluitdijkverbetering nodig. De complexiteit van ons ICT-landschap moeten we juist bestrijden in samenhang.

In Nederland hebben we een Deltacommissaris, die voor toekomstbestendigheid zorgt met betrekking tot alle waterproblemen (stijging zeespiegel, daling grondwater, klimaat, heftige rivierhoogtes,…). Die bewaakt de samenhang, werkt samen met alle uitvoeringsorganisaties én stelt budget beschikbaar voor noodzakelijke wettelijke en administratieve veranderingen. De Deltacommissaris heeft een jaarlijks budget van 1 miljard euro. Dus:

4.Versnel de transitie door de benoeming van een Deltacommissaris moderne en digitale overheid met passend mandaat en een vaststaand passend jaarlijks budget.

Maak de publieke zaak aantrekkelijker voor technisch talent. Dat is zeker een goed idee, maar het geldt voor alle vormen van cruciaal vakmanschap. Dus:

5. Maak de publieke zaak aantrekkelijker voor technisch talent en ander cruciaal vakmanschap.

Ik heb grote waardering en bewondering voor de opzet en de manier van denken van het ICT-manifest. Maar juist daarom moeten we het beoordelen op zijn merites en verbeteren waar nodig. En dan kom ik uit op het volgende Delta-manifest voor een digitale overheid: 

1. Verbind uitvoerders en beleidsmakers met elkaar, kom met langetermijn-voordelen en accepteer de kortetermijn-nadelen.

2.Creëer een digitale en administratieve grondwet, waarin we leidende organisatie- en ICT-principes verankeren en afdwingen.

3. Maak een compact, samenhangend en wendbaar langetermijnplan.

4.Versnel de transitie door de benoeming van een Deltacommissaris moderne en digitale overheid met passend mandaat en een vaststaand passend jaarlijks budget.

5. Maak de publieke zaak aantrekkelijker voor technisch talent en ander cruciaal vakmanschap.

Auteur: Bart Stofberg, strategisch adviseur en organisatieveranderaar bij Out of the rabbit hole.